我们在准备写体会之前是需要有安静思考的过程的，很多人在进行了心得体会的写作之后是可以提升自己的写作能力的，以下是28好文网小编精心为您推荐的奋斗者为本心得体会7篇，供大家参考。
奋斗者为本心得体会篇1
在读书之前，我曾研究了一下华为的历史，这家只用了20多年的时间，以一己民营之姿在迅速变更和淘汰的互联网市场里存活下来的公司，持续保持着与市场需求同步的能力，势头猛烈，跻身世界百强之列，到底是什么原因让华为在众多同类实力公司中脱颖而出屹立不倒呢？读后方渐明白，原来是华为公司的精准管理方法和独特的价值导向使其保持着活力。以此，我有三点感触。
改革带来春天：
时代在飞速发展，市场在变化，需求在提高，对于一个做实业的企业来说，并不是一件好事情。这意味着，我们的产品需要有更高端的品质，有更强大的品牌，有更强的市场竞争能力。然而这些，我们似乎都差那么一点儿。这种危机感一直尾随着我们，也是我们前进的动力所在。当企业正以微弱的力量在抗衡这种大环境的时候，我们迎来一个好声音，国企改革。一成不变、腐朽顽固将成为淘汰的必然，故此，只有大刀阔斧的改革，变更经营模式和适应市场，才能逃离凛冬，迎来属于我们的暖春。
刚性与狼性——企业发展的力量所驱：
纵观企业内部，能成为佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闯敢于成功的人，他们像狼，具备敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的精神。企业要扩张要发展，正是需要这种狼性员工，而企业还必须建立起一个适应这批人员生存发展的组织和机构，才能吸引、培养出大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部。如此，一种群体性的奋斗的企业内核便形成了，那么，团队的奋斗借此形成合力，赢得胜利。
重新认识价值的定义：
我们在做基层管理的时候，大多数情况都存在着价值评价的误区。企业的目的从来都很明确，就是创造利润、创造价值。所以员工在企业内部改变命运的方法只有两个，一个是努力奋斗，另一个是提供价值贡献。
低头忙，不如抬头看；勤于听，不如思想明。很多时候我们都在忙，但实际上大部分时间干的都不一定是正确的事，因为并没有产生价值。我们要做的事更应该以战略发展的眼光来看待，以创造利润审视我们的工作。
在通往成功的路上，我们应该以勇者和强者为榜，抓住一切机会去学习，去自我提高，敢于竞争、敢于胜利，珍惜每一个机遇，善待每一个同伴，保持一颗真我、本初的心，去迎接每一个挑战，并在创新和实现价值的路上努力前行，贡献智慧，以奋斗为本，以奋斗为荣。
奋斗者为本心得体会篇2
?以奋斗者为本》一书，详细了解读华为公司人力资源管理方法，阐述了华为公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为今天的辉煌与其坚守辩证管理哲学、居安思危、狼性文化和以“奋斗者为本”的核心价值观密不可分。
在华为，“奋斗”就是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。以奋斗者为本，是通过建立企业文化体系、内部经营机制、人才培养制度等，培育企业核心文化及核心价值观，带动全体人员奋斗拼搏，最终表现出卓越的企业竞争力。通过阅读《以奋斗者为本》这本书，个人认为对我们企业也很强的借鉴意义。
一是要倡导和建立价值评价与分配体制。价值创造和价值分配形成良性的利益驱动机制，形成“能者上、庸者下”的企业文化体系。一个好的企业文化体系应该具有导向、约束、凝聚、激励和调适五大功能，既可以为企业制度的建立提供方向，又可以弥补企业制度所不能及的一些问题，因而好的文化体系有助于企业核心价值取向的建立，使更多员工自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标去迈进。
奋斗者为本心得体会篇3
读了《以奋斗者为本》之后，再次点燃了我心中的激情、责任和使命。
华为的成功，我们毋庸置疑。别人的优点是值得我们去学习和借鉴的。华为的狼性文化对于我们是否有价值，取决于我们如何解读和运用，学习别人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，让别人的文化理念转化为自己的思想，与自己的实际情况相结合，走出属于自己的道路。当然，这个前提是，我们能够领悟到狼性文化的精髓，深切领悟到别人成功背后的秘诀之所在。
对于刚毕业步入工作之路的我们，并没有太多的思想，更谈不上有什么经验可言，但是作为公司里最年轻的一代，我们有用不完的奋劲和激情，我们有足够的理由和责任去学习和实践华为的狼性理念，并使之转化为自己的思想，不断地激励着自己前进。下面从华为狼性文化所包含的三个层次来谈一下我的感悟。
首先，以敏锐的嗅觉，捕捉着每个风险的可能，有效地防范风险，做好风险管理，在建筑业的“冬季”做好御寒措施，防止和抵御强力寒流对我们的袭击。这也是我们法务与生产部门工作的主要方面，时刻保持着较高的警惕意识，为公司的运营做好预警工作，在“冬季”中成长，为迎接更美好的春天做充足的准备。
其次，以强烈的进攻意识，做好一个自己的奋斗者。一个企业的发展，需要每个员工的奋斗和努力，从自我做起，从每天做起，用足够的奋劲和动力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才会有相应的成绩。正值青春年华，我们没有理由不奋斗，我们应以充足的激情和力量面对自己的工作、自己的目标，推动部门、集体和公司的发展，以实现自我价值的最大化。
最后，以长期坚持不懈的艰苦奋斗，团队精神，打造我们的团队提升年。华为倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，一个好的企业本应如此，一个人的力量不足以撑起一片蓝天，唯有团结一致，培养集体意识，提高凝聚力，才能开拓更为广阔的天空，才能为公司的未来铺展更为宽广的道路。在公司的团队提升年里，每个人在做好自己的同时，相互协助，部门之间相互配合，为公司未来的发展创造更多的价值。
奋斗者为本心得体会篇4
?以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。
追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。
以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。
华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。
华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。
以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。任正非说：“你是奋斗者，就给你股票，给你奖金，我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗。如果这样，价值观就倒退了。”
以奋斗者为本，不是忽悠人或做虚功，而是实打实的掷地有声，得到了国内外不少知名企业的学习和借鉴，已然成为了一种企业特色文化和主流文化。我在想，“以奋斗者为本”的企业文化，可否嫁接到检察文化中来，成为检察文化的组成部分？企业的服务对象是消费者，目标是让消费者获得更多的合理价值。检察机关的服务对象是人民群众，目标是认人民群众满意，让人民群众有更多的获得感。而要实现这个奋斗目标，每一个检察人都是奋斗者。
当今社会，绝大多数人什么都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺车、不缺体面的生活，也不缺健康体魄，但很多人都缺一样东西，即：精神。
缺乏精神上的奋斗，工作就干不好。比如我们的办案质量，每次检查，都差强人意，且基本都是一些细节上的瑕疵。完善细节，本不要花多少体力，主要还是精神上的懈怠。比起身体上的懒，精神上的懈怠更致命，这是所有问题的根结。
要让每个同志都成为身体和精神上的奋斗者，我想这既有组织上的原因，也有个人因素在里面。组织上除加强教育帮助外，还要为同志们创造更好的平台，让同志们无后顾之忧，让所有人都能轻装上阵，要“以奋斗者为本”来设立更科学的激励机制。同时，个人更要注重陶冶情操，以奉献为已任，真正做到不忘初心，树立全心全意为人民服务的宗旨，只有这样才能得到精神上的升华。
凡事，说起来易，做起来难。我们仍然任重道远。
奋斗者为本心得体会篇5
根据分公司统一要求，近期读完《以客户为中心》以及《以奋斗者为本》，两本书分别介绍了华为的业务管理以及人力资源管理创新理念，作为业务部门一员，感受颇深，受益匪浅，下面结合自身的日常工作并围绕“以客户为中心”话题，谈谈自己的几点感受：
一、核心价值观
整本书给我印象最深的就是价值主张，一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地，就必须要有核心竞争力，华为从一个小企业逐步成长为具有国际竞争力的行业标杆，正是来自于它的核心竞争力，除了产品质量以及核心技术，更重要的是源自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司的`目标就是：为客户服务，就要为客户创造价值，只有客户成功，才有华为的成功。
二、质量是生命
?以客户为中心》中生动地提及，“全世界只有客户对我们最好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？”我们如何才能真正做到对顾客好呢？那就是要提供好的产品，产品质量是一个企业生存的基础，是国际市场竞争的入场券。客户是依据产品和服务的质量决定是否接受和信赖一家企业。为客户服务是一个企业存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。我们企业在产品质量方面具有国际领先的优势，作为世界五百强企业，中国石化集团公司2010年就发布了“质量永远领先一步”的质量方针、“质优量足、客户满意”的质量目标。并切实履行“每一滴油都是承诺”的社会责任，以油品数质量管理为切入点，进一步落实责任，细化措施，全面排查数质量风险，确保销售油品质优量足。我们泰州的溱湖油库作为我们的油品库存保障部门，从油品管输、检验、发货等环节，层层把关，为客户提供放心、优质的油品。
三、加强客户服务
有了好的产品是不是就能得到客户的充分认可呢？那当然还要提供良好的服务，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。目前泰州成品油市场需求缩减，区域市场在中石油、中海油一体化项目（东联化工）以及山东地炼的冲击下，竞争异常激烈，在油品质量和价格相差不大的前提下，如何才能赢得客户，那就要看我们的服务质量。如何提高我们的服务质量呢？
1、客户细分，有的放矢
不同的客户有其不同的需求，因此客户经理要对现有客户进行梳理细分，按照重点客户保市场份额，中小客户提毛利的原则。加大重点客户、核心客户上门走访、沟通力度，对大客户要坚持“一户一价，有量有价”。对中小企业客户，要及时了解客户的生产经营状况，结合已售未提的变化，掌握客户的补库需求，并及时提醒客户，来保证每日基本量的稳定，做好客户的产品管家。
2、 强化团队建设
首先要加强客户经理队伍建设，提高客户经理业务能力和服务意识。客户经理是联系大客户的纽带和桥梁，要时刻从客户的角度出发思考问题，为客户提供优质的服务，做实客户走访，及时掌握客户的生产经营状况，及时将分公司的优惠政策以及营销活动传达到位，并有针对性的引导客户采购，从而实现双赢的效果。
3、创新是发展的不竭动力
世界上唯一不变的就是变化，这是英特尔公司总裁的名言。没有创新，华为在高科技行业中生存下去几乎是不可能的，一个公司无论大小都要敢于去创新，华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的及时创新与管理创新。在实践中我们体会到，只有不断的创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。
“以客户为中心”听起来很容易，做起来却很难，如果我们能聚焦客户需求，抓住客户的痛点，真正做到以客户为中心，那么成就客户的同时，也成就了我们自己。
奋斗者为本心得体会篇6
近期，我认真学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、分配价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。
一、如何做好基层领头“狼”
任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三个要素。”在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，认真学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。
华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再慢慢优化，最终取得基层管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前，永远停留在设想之中。
二、如何吹响“奋斗者”集结号
首先，我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系
基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。以绝对考核为基础来调整工资。这样就是这个评级简单化，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。
其次，我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工
从生活哲学中我们不难发现：越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。
华为市场部有个口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素质，别人过得好，我为他高兴；别人干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的巩固下来。
比如，随着减员增效的大势，基层员工人数减少甚多，经常出现发货高峰期时人员不足的现象。此时当班人员就要发扬“分工不分家”的群体奋斗精神一起完成本班组任务。
通过阅读“以奋斗者为本”，我学习到很多人力资源的管理方法和思想，有很多实实在在好用的方法。我想，通过优化基层考核和管理，“以奋斗者为本”吹响集结号，一定会让基层员工活跃起来，让基层的奋斗者越来越多，让奋斗者们成为一个奋斗的群体。
奋斗者为本心得体会篇7
这本书之前通读了一遍，觉得挺好，而后送了人。上周又在上海买了一本。分了上下篇，上篇谈价值，下篇谈干部。
96年的时候任正非说，“我们首先得生存下去，生存下去的条件是拥有市场，没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。”到了01年，他在华为的冬天一文里说，企业不是要大，也不是要强，而是要持续活下去的能力与适应力。08年，任正非已经琢磨的很清楚，他直接说公司的最终目标只有一个：商业成功。
股东利益最大化，员工利益最大化和客户利益最大化，任正非旗帜鲜明的选择了后者。
97年提出管理第一，技术第二。华为开始走向三个摆脱，即摆脱对技术的依赖，人才的依赖和资金的依赖。通过标准化作业的文档取代日常性事务对人才的依赖。
同样是97年提出商业价值导向，既不是技术导向也不是业务导向，08年进而说不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
09年华为的规模已经很庞大了，任正非指出“如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂，以利润为中心一定是我们的最后的目标。”要求分公司也要考虑利润，这跟他之前的说法并不冲突，他要求不必利润最大化，但是要有合理利润。
对于技术人员的考核，97年任提出要看是否有价值，能否解决客户需求，而不是看论文看专利。98年，他一针见血的说，“你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的百灵鸟，百灵鸟工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。”
关于历史贡献者和当前贡献者，94年任正非已经提出了这个问题，要求创业者要有牺牲精神，在之后的历年发言里，从要求适当照顾，培养，换岗到今年爆出淘汰35岁以上员工，实际也是无奈之举。
对于干部的成长，02年他说，“公司的高级干部就是要天天跟客户在一起，通过与客户的接触产生思想上的火花。”用我自己的话讲就是领导的事再大都是小事，客户的事再小都是大事。
12年的时候，任正非炮轰华为开会文化，要求缩减30%会议，他说，“有些人不知道怎么干，他一天到晚开会，然后协调也很复杂，考核也复杂。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做ppt，为机关填表格，我们公司做ppt像疯子一样，从上到下忙着做ppt，活也不干，为什么？领导要来了，ppt多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。我们要清理那些特别会迎合上级的人，免除他们的行政管理职务。”
任正非送给他员工的三句话，也蛮有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。
最后，再温习一下华为的价值观，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评。
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